Impartida por Carmen Rodrigo Bobadilla y Pilar Cantarero del Grupo Santander. El caso del grupo Santander que expusieron en la PAM, es muy representativo de un cambio que debe afrontar una gran organización tras un cambio de cultura de sus clientes (los bancos del grupo) para poder competir con otros proveedores que ahora les pueden hacer competencia por no ser ellos su proveedor de software bancario exclusivo.
Los pilares de la transformación según ellos son:
Hasta hace unos 5 años, Isban que pertenece al grupo Santander, proveía de todo el software a los diferentes bancos del grupo, esto hacía que ellos definieran las tecnologías a emplear y la forma de trabajo, pero todo esto cambió cuando uno de sus principales clientes (El banco Santander de Brasil) se negaba a utilizar las soluciones bancarias que le ofrecía Isban por considerar que había otros proveedores que les daban soluciones más acordes a su infraestructura actual y a unos precios más competitivos y en menor tiempo.
Ante esta circunstancia, Isban tuvo una gran remodelación desde las instancias de arriba, haciendo que la directiva de Isban no perteneciera al banco Santander hasta un cambio de cultura y adaptación de sus herramientas/tecnologías para poder competir con el resto de proveedores.
Para ello lo primero que hicieron fue convertir en producto su tecnología Banksphere. Esto dio la posibilidad a la empresa (Vector) que realizaba la herramienta de poder venderla a muchas otras compañías y de tener una parte de código abierta para que pudiera seguir desarrollándose en las universidades.
A nivel de tecnología había un cambio, un cambio importante, pero a nivel de organización quedaba mucho por hacer, sobretodo en cuestión de canales y tiempos de desarrollo.
Aquí es donde entra la gestión de proyectos ágil, cambiando la cultura y forma de trabajo, consiguiendo que en un edificio sin adornos superfluos, sin nada de papel en las mesas pudieran poner en su hall de entrada al edificio una enorme pizarra física en la que gestionar cada uno de sus proyectos y que fuera visible por todo el mundo. Algo había cambiado, ya que ahora cada uno de los equipos implicados en un desarrollo sabía en cada momento cual era la situación de trabajo del que dependía y de esta forma se alineaban tiempos, entregas, etc. en definitiva todos los equipos implicados trabajaban juntos.
Esta forma de desarrollar hace que los tiempos se acorten, la calidad se mantenga o al menos no se necesiten tantas iteraciones para conseguir la calidad requerida y que las entregas potenciales de software se incrementen.
Con esa forma basada en la figura de un agile coach en el grupo que guía a más de 150 equipos SCRUM, Isban se convierta en un proveedor competitivo capaz de hacer frente a empresas especializadas en determinados productos software y compitiendo con ellos para seguir siendo el proveedor de servicios de los distintos bancos.